کولگیت یکی از قدیمی ترین برندهای صنعت آرایشی بهداشتی محسوب می شود که در طول سال ها فعالیت اعتبار قابل توجهی را در میان مصرف کننده ها به دست آورده است. برندی که امروز به نام کولگیت و عموما با خمیردندان کولگیت می شناسیم، بخشی از شرکت آمریکایی کولگیت پالمولیو (Colgate Palmolive) است که در حوزه ی محصولات مخصوص مصرف کننده در بازارهای محصولات خانگی، آرایشی، بهداشتی و دامپزشکی فعالیت می کند. مرکز مدیریت شرکت در خیابان پارک منهتن در نیویورک سیتی قرار دارد.
داستان برند کولگیت به بیش از دو قرن پیش و شرکتی کوچک با محصولات محدود به شمع و صابون شروع می شود. برند آمریکایی در سال هایی که رقابت کمتری در بازار وجود داشت با خرید و ادغام شرکت های دیگر، امپراطوری امروزی را ساخت. آن ها در توسعه ی کسب وکار بین المللی نیز با موانع زیادی روبه رو نبودند و به سرعت به برندی جهانی تبدیل شدند.
کولگیت پالمولیو با محصولات متعددی در حوزه های اصلی فعالیت شناخته می شود. از میان آن ها می توان به زیربندهایی همچون کولگیت، آیریش اسپرینگ، ایجکس، مورفی، فب، سوپ لاین و ساویتل اشاره کرد. این شرکت در بیش از ۲۰۰ کشور جهان فعالیت می کند و ۷۰ درصد درآمد خود را از خارج از آمریکا به دست می آورد.
تاریخچه تأسیس کولگیت
شرکت کولگیت در سال ۱۸۰۶ توسط کارآفرین ۲۳ ساله ی آمریکایی به نام ویلیام کولگیت تأسیس شد. صابون، مواد مخصوص آهار و شمع از محصولات ابتدایی شرکت بودند که در کارخانه ی نیویورک سیتی تولید می شدند و در فروشگاهی در همان شهر به فروش می رفتند. یک سال پس از فعالیت، اولین شریک به شرکت کولگیت وارد شد. فرانسیس اسمیث شریک اول ویلیام بود و پس از اضافه شدن او، نام شرکت به Smith and Colgate تغییر یافت. کولگیت در سال ۱۸۱۲ سهام اسمیث را خرید و پیشنهاد شراکت را به برادرش بولز کولگیت داد. شرکت هایی از شرق و غرب آمریکا برای تشکیل کولگیت پالمولیو ادغام شدند.
کولگیت که پس از خرید سهام اسمیث شرکت را به William Colgate & Company تغییر نام داده بود، دیگر صاحب کسب وکاری بزرگ محسوب می شد. او در سال ۱۸۲۰ فعالیت های خود را به جرسی سیتی در نیوجرسی توسعه داد. کارخانه ی جدید وظیفه ی ساخت دو محصول اصلی کولگیت یعنی صابون دستشویی با برند Windsor و آهار Pearl را بر عهده داشت.
بنیان گذار کولگیت در سال ۱۸۵۷ از دنیا رفت و پس از او ساموئل کولگیت به عنوان مدیر انتخاب شد. ساموئل تا ۴۰ سال مدیریت شرکت را بر عهده داشت. در دوران مدیریت او تعداد زیادی محصول جدید به خط تولید کولگیت اضافه شدند. از میان آن ها می توان به انواع عطر و اسانس و صابون های معطر اشاره کرد. در سال ۱۸۶۶ تولید آهار به خاطر آتش سوزی در یکی از کارخانه های مربوطه، از برنامه های شرکت خارج شد.
بخش دیگری از شرکت کولگیت پالمولیو به تاریخچه ی پالمولیو مربوط می شود. درسال هایی که خانواده ی کولگیت در ساحل شرقی آمریکا کسب وکار خود را ادامه می دادند، در سال ۱۸۶۴ و در گوشه ای دیگر از آمریکا کارخانه های صابون توسط بی جی جانسون در میلواکی ویسکانسین تأسیس می شدند.
برادران پیت بازیگران دیگر صنعت بهداشتی بودند که در سال ۱۸۹۸ کارخانه ی صابون خود را در کانزاس سیتی تأسیس کردند. در سال ۱۸۹۸، کارخانه ی جانسون صابونی با برند پالمولیو تولید کرد که به سرعت به پرفروش ترین صابون در سرتاسر جهان تبدیل شد. موفقیت برند این صابون به حدی بود که شرکت نام خود را در سال ۱۹۱۶ به پالمولیو تغییر داد. برادران پیت نیز که در مرکز و ساحل غربی آمریکا به تولید صابون های لباسشویی شهرت پیدا کرده بودند در سال ۱۹۲۶ با شرکت پالمولیو ادغام شدند. شرکت جدید به نام Palmolive-Peet به کار خود ادامه داد.
دو سال پس از تشکیل شرکت پالمولیو پیت، آن ها با کولگیت وارد مذاکره شدند و ادغام مهم دیگری صورت گرفت. شرکت کولگیت پالمولیو پیت نتیجه ی این ادغام بود که مرکز مدیریتش در جرسی سیتی قرار داشت. مدیران پالمولیو پیت پس از مدتی مدیریت شرکت جدید را بر عهده گرفتند. ادغام ها برای گسترش فعالیت کسب وکارها حیاتی محسوب می شوند. کولگیت پالمولیو پیت هم قصد داشت تا با همکاری شرکت های دیگر به صنایع جدید وارد شود و به همین دلیل مذاکرات با Kraft Phenix و Hershey، تولیدکننده های پنیر و شکلات را شروع کرد. پس از به نتیجه رسیدن مذاکرات قرار بر آن شد که هر سه شرکت به صورت مستقل، اما به عنوان زیرمجموعه هایی از هولدینگ International Quality Products Corporation به فعالیت ادامه دهند.
ادغام بزرگ شرکت های بهداشتی و غذایی تنها چهار روز عمر داشت و سقوط بازارهای سهام، مدیران را مجبور به تجزیه ی هولدینگ کرد. پس از تجزیه، خانواده ی کولگیت بار دیگر مدیریت کولگیت پالمولیو پیت را بر عهده گرفتند و بایارد کولگیت در سال ۱۹۳۳ به عنوان مدیر کل انتخاب شد.
توسعه بین المللی کلوگیت
کانادا اولین مقصد توسعه ی بین المللی بود. شرکت کولگیت پیش از ادغام های بزرگ، در ابتدای قرن بیستم در توسعه ی بین المللی پیش گام شده بود. آن ها در سال ۱۹۱۳ زیرمجموعه ی کانادا و در سال ۱۹۲۰ زیرمجموعه ی فرانسه ی خود را تأسیس کردند. در سال های ابتدایی دهه ی ۱۹۲۰، توسعه ی فعالیت به کشورهای استرالیا، بریتانیا، آلمان و مکزیک ادامه یافت. در سال های بعد فیلیپین، برزیل، آرژانتین و آفریقای جنوبی نیز میزبان کولگیت و شرکا بودند.
توسعه ی بین المللی در دهه ی ۱۹۳۰ و پس از ادغام های بزرگ هم ادامه داشت. هند یکی از نقاصد مهم برای کولگیت بود که در سال ۱۹۳۷ زیرمجموعه ای در آن تأسیس شد. تا پایان دهه ی بعد، توسعه در آمریکای جنوبی با جدیت ادامه پیدا کرد که تقریبا همه ی کشورهای آن منطقه را تحت پوشش کولگیت درآورد.
دهه های ۱۹۴۰ و ۱۹۵۰ زمان توسعه ازطریق خرید و ادغام و همچنین رشد طبیعی کسب وکار کولگیت بود. آن ها تعدادی از شرکت های فعال در حوزه ی محصولات مخصوص مصرف کننده را خریداری کردند. در سال ۱۹۴۷ دو عدد از مهم ترین و تاریخی ترین محصولات کولگیت معرفی شدند. شوینده های برند Fab و Ajax محصولاتی بودند که در این سال به بازار معرفی شدند. کولگیت با معرفی شوینده های مصنوعی قصد داشت با رقیب دیرینه ی خود یعنی Procter & Gamble رقابت کند که از دهه ی ۱۸۳۰ در بازار شوینده ها فعال بود و در آن زمان فرمانروای بازار آمریکا محسوب می شد.
در سال ۱۹۵۶ شرکت کولگیت به نام امروزی یعنی کولگیت پالمولیو تغییر نام داد. جورج اچ لِش در سال ۱۹۶۰ به عنوان مدیر کولگیت انتخاب شد. او سابقه ای طولانی در توسعه ی بین المللی شرکت ها داشت و قرار بود موفقیت های بازار داخل آمریکا را به نقاط گوناگون جهان توسعه دهد.
در زمان مدیریت لِش، مجموعه ای از محصولات جدید به خطوط تولید کولگیت اضافه شدند. برندهایی همچون پودر لباسشویی Cold Power، مایع ظرفشویی Palmolive و خمیردندان Ultra Brite از محصولاتی بودند که در آن سال ها به مجموعه ی کولگیت پالمولیو اضافه شدند.
لِش در سال ۱۹۷۰ رئیس هیئت مدیره ی شرکت کولگیت شد و دیوید فاستر را به عنوان مدیر کل و مدیرعامل انتخاب کرد. فاستر پسر بنیان گذار زیرمجموعه ی کالگیت در بریتانیا بود و در سال ۱۹۴۶ به عنوان کارآموز مدیریت به شرکت پیوست. او پله های ترقی را در موقعیت های مدیریتی گوناگون فروش و بازاریابی در آمریکا و کشورهای خارجی طی کرد.
بهبود استراتژی های عملیاتی کولگیت
در دهه ی ۱۹۷۰ نگرانی ها از تأثیرات زیست محیطی فسفات و شوینده های حاوی آنزیم به اوج خود رسید و کولگیت با فشارهای زیادی برای تغییر مسیر فعالیت از مواد شوینده روبه رو شد. فاستر در واکنش به چنین فشارهایی، سیاست هایی را به منظور توسعه ی داخلی ازطریق تشکیل گروه های تخصصی در پیش گرفت. او با دیگر فعالان بازار وارد شراکت شد تا محصولات آن ها را نیز در کمپین های بازاریابی خود اضافه کند. به علاوه خرید کسب وکارهایی که به پیشرفت رقابت با پروکتر اند گمبل کمک می کرد، در دستور کار فاستر و تیمش قرار گرفت.
شرکت کندال یکی از مهم ترین خریدهای دوران مدیریت فاستر بود. در مدت دو سال تولید و فروش این زیرمجموعه از پیش بینی های مدیران کولگیت فراتر رفت. در آن سال ها محصول مهم دیگری نیز به خط تولید کولگیت اضافه شد. صابون معطر Irish Spring محصول مهم آن دوران بود که هنوز هم به عنوان زیربرندی معتبر از کولگیت شناخته می شود.
کولگیت سیاست های متنوعی برای بهبود تبلیغ محصولات خود در فروشگاه های مربوطه داشت. در سال ۱۹۷۱ کمیسیون تجارت آمریکا قانونی تصویب کرد که تبلیغات داخل فروشگاهی و مواردی همچون کوپن های جایزه را به خاطر جلوگیری از انحصار برخی محصولات، ممنوع می کرد. فاستر برای واکنش به این برنامه های قانونی نیز راهکارهایی در ذهن داشت.
فاستر برای تشویق هرچه بیشتر مشتریان به خرید محصولات کولگیت، برنامه های تبلیغاتی و اسپانسری برگزار کرد. به عنوان مثال آن ها به گروه های مدنی و مدارسی که اعضای جوان آن ها برچسب های بیشتری از محصولات شرکت جمع آوری کرده بودند، پول پرداخت می کردند. به علاوه کولگیت به عنوان اسپانسر چند مسابقه ی ورزشی مخصوص بانوان نیز توانست نام خود را بیش ازپیش بر سر زبان ها بیاندازد. انتخاب مسابقات ورزشی زنان به این دلیل بود که بانوان به عنوان مشتریان اصلی محصولات کولگیت شناخته می شدند. اسپانسرینگ ورزشی یکی از ابزارهای اصلی بازاریابی در قرن بیستم بود.
در سال ۱۹۷۳ یکی از خریدهای مهم دیگر کولگیت انجام شد و هلنا روبینستین به آن ها پیوست. شرکت مذکور از بزرگ ترین تولیدکننده های عطر و ادکلن بود که فروش خوبی را در کشورهای خارج از آمریکا رقم می زد، اما در بازار داخلی موفقیت چندانی نداشت. کولگیت با طرحی برای بهینه سازی فروش داخلی شرکت هلنا، برخی از محصولات را از خط تولید کنار گذاشت و فرایند تعدیل نیرو را نیز در بخش هایی از شرکت پیاده سازی کرد. هزینه ی صرفه جویی شده از تعدیل ها به تبلیغات تعلق گرفت. به علاوه محصولات تولیدی نیز از داروخانه ها خارج شده و در فروشگاه های زنجیره ای عرضه شدند.
سال های ابتدایی دهه ی ۱۹۷۰ با وجود خریدهای مهم با کاهش فروش صابون و شوینده ها در داخل آمریکا همراه بود. البته فروش بین المللی محصولات وضعیت خوبی داشت و ضررهای داخلی را جبران می کرد. محصولات جدید و مخصوص بازارهای هدف، پیشگامی کولگیت را در بازارهای بین المللی همچون تضمین می کرد. از طرفی استراتژی هایی نیز برای حضور هرچه بیشتر در بازارهای درحال توسعه ی آسیا، آفریقا و آمریکای لاتین انجام شد.
چالش های کولگیت
استراتژی فاستر برای ایجاد تنوع در محصولات شرکت بازدهی کوتاه مدت خوبی داشت. البته فروش، سهم بازار و سودهای عملیاتی در بازار داخلی روند کاهشی را در پیش گرفته بودند. کاهش ها به خاطر شرایط اقتصادی کلی و همچنین کاهش حجم تبلیغات با هدف افزایش درآمد رخ داده بودند. در آن سال ها کولگیت همیشه رقابت بازاریابی را در محصولات مراقبت شخصی به پروکتر اند گمبل می باخت. هیچ محصول پیشگامی توسط شرکت تولید نمی شد و به علاوه موفقیت های کمی هم در معرفی آن ها به دست می آمد. چرا که هزینه های تحقیق و توسعه در آن سال ها کاهش یافته بود.
کولگیت برای عبور از چالش های ایجاد شد و تغییر مسیر به سمت موفقیت، در سال ۱۹۷۶ وارد حوزه ی بازاریابی محصولات غذایی شد. برای ورود به این حوزه، شرکت محصولات غذایی ریویانا خریداری شد. شرکت مذکور یکی از بزرگ ترین عرضه کننده های برنج دانه بلند در تگزاس بود که زیرمجموعه هایی هم در صنعت غذای حیوانات خانگی، هات داگ و شکلات داشت.
شرکت هلنا، دردسر بعدی کولگیت در دهه ی ۱۹۷۰ بود. در آن سال ها اکثر تولیدکننده های لوازم آرایشی بهداشتی محصولات خود را از فروشگاه های زنجیره ای به داروخانه های بزرگ بازگردانده بودند، اما کولگیت اصرار داشت که محصولات هلنا را هنوز با همان استراتژی به فروش برساند. بدین ترتیب تقاضای بالای فروشگاه های زنجیره ای برای تبلیغات و بازاریابی بیشتر، هزینه های عملیاتی را افزایش داد و حتی در دوره ای تمامی محصولات آرایشی فروخته شده، با ضرر مالی همراه بودند. درنهایت کولگیت زیرمجموعه ی هلنا را در سال ۱۹۸۰ به آلبی اینترپرایز فروخت.
فاستر در سال ۱۹۷۵ به سمت ریاست هیئت مدیره رسید. او در سال ۱۹۷۹ به خاطر مشکلات پیش آمده در سیاست های شرکت و شکست های متعدد در زمینه ی خرید و ادغام ها، بیماری را بهانه کرد و از مدیریت کولگیت استعفا داد. کیث کرین مدیرعامل آن زمان کولگیت بود که جایگزین فاستر شد. او مدیری ۴۲ ساله و نسبتا جوان محسوب می شد و به محض در دست گرفتن موقعیت، همه ی تلاش خود را برای ایجاد تحول در استراتژی های عملیاتی به کار گرفت.
انتصاب معاونان ارشد برای گروه های متعدد داخل شرکت و متحد کردن فرایندهای عملیاتی در بازار داخلی از برنامه های مهم کرین بود. او استراتژی تبلیغات و بازاریابی کولگیت را نیز حول محور شوینده و خمیردندان به عنوان خطوط اصلی محصولات متمرکز کرد. کرین در دو سال بعدی تعدادی از خریدهای فاستر را فروخت. خریدهایی که دیگر با استراتژی بلندمدت کولگیت هم خوانی نداشتند و از میان آن ها می توان به برخی شرکت های غذایی و محصولات مرتبط با ورزش گلف اشاره کرد. به علاوه فروش ها منجر به پایان دادن برنامه ی اسپانسری مسابقات ورزشی نیز شد.
سال های پایانی ۱۹۷۰ تا میانه ی ۱۹۸۰ برای کولگیت با چالش های حقوقی نیز همراه بودند. یونایتد روسترز یکی از طرفین قرارداد آن ها بود که بازاریابی محصولات خود یعنی اسنک دانه های سویا با برند بامبینز را به کولگیت سپرده بود. شرکت مذکور از فرایندهای بازاریابی راضی نبود و با شکایتی حقوقی ۹۵۰ هزار دلار غرامت دریافت کرد. به علاوه سازمان های دولتی هم سیاست های مدیریت کارمندان میانسال کولگیت را تحت بازرسی قرار دادند که به پرونده ای دیگر با شکست کولگیت انجامید.
از چالش های دیگری که کرین در زمان مدیریت با آن ها روبه رو بود، می توان به عدم پیشرفت در تولید محصولات جدید اشاره کرد. فرایندهای تحقیق و توسعه در آن سال ها خروجی های مفیدی نداشتند و بازاریابی نیز تنها روی چند محصول محدود انجام می شد. همین روند باعث می شد تا تنها همان محصولات افزایش فروش را تجربه کنند و بسیاری دیگر به خاطر عدم پوشش رسانه ای مناسب بازارهای خود را از دست بدهند.
تغییر استراتژی کولگیت و بازگشت به اوج
کرین در سال ۱۹۸۳ سمت مدیریت کل را به روبن مارک، یکی از معاونان ارشد شرکت و از اعضای تیم مشاوره ی مدیریت داد. مارک به عنوان مدیر عملیات نیز فعال بود و یک سال بعد هم به عنوان مدیرعامل جایگزین کرین شد. مارک مسیر مدیر قبلی را با هدف تغییرات اساسی در شرکت ادامه داد و در جریان سال های ۱۹۸۴ تا ۱۹۸۶ چندین مرکز تولیدی کم بازده شرکت را فروخت. به علاوه صدها نفر از نیروهای کولگیت نیز تعدیل شدند. به عنوان مثال تقریبا تمامی بخش های مرتبط با صنایع غذایی به جز شرکت غذای حیوانات خانگی Hill's به فروش رفت.
تمرکز مدیران کولگیت برای بازسازی موفقیت های از دست رفته روی بازطراحی استراتژی ها برای تمرکز حداکثری در بازاریابی محصولاتی بود. آن ها تلاش می کردند تا بهترین روش ها برای معرفی محصولات در داخل و خارج از کشور را پیدا کنند. زیرمجموعه ی غذای حیوانات خانگی همیشه فعالیتی سودده داشته است. رشد شرکت در حوزه های دیگر سلامت و بهداشت شخصی از برنامه های مهم مدیران کولگیت بود. آن ها خط تولید صابون مایع را در سال ۱۹۸۷ از شرکت مینتونکا خریداری کردند که برند معروف Softsoap هم جزو آن بود.
با وجود همه ی تلاش ها برای پیشرفت در رقابت با پروکتر اند گمبل، کولگیت هنوز در بازار آمریکا در جایگاه اول قرار نداشت. البته آن ها بازارهای بین المللی را به خوبی تصاحب کرده بودند و حدود ۴۰ درصد از بازار خمیردندان را در جهان در اختیار داشتند. به هرحال تا سال ۱۹۸۹ سیاست های مارک نتیجه دادند و کسب وکار شرکت در آمریکا به سوددهی مناسب رسید.
دهه ی پایانی قرن بیستم با خرید و ادغام های بیشتر در کولگیت همراه بود. به علاوه آن ها تلاش می کردند تا توسعه ی محصول را نیز در اولویت های اصلی خود جای دهند. تا آن زمان کولگیت تنها سالانه چند محصول جدید را به سبد محصولات خود اضافه می کرد که هنوز فاصله ی زیادی تا برنامه های استراتژیک مدیران داشت.
در سال ۱۹۹۱ شرکت مورفی فینیکس خریداری شد که با صابون روغنی برند مورفی به محبوبیت بالایی رسیده بود. مارک در آن سال ها نیز تلاش می کرد تا بهره وری و سوددهی شرکت تحت مدیریتش را افزایش دهد و به همین دلیل ۲۵ کارخانه در سرتاسر جهان را تعطیل کرد و درنتیجه ی آن ۸ درصد از نیروی کار کولگیت اخراج شدند.
سیاست های مارک در دهه ی ۱۹۹۰ نتیجه ی مطلوب خود را نشان داد و حاشیه ی سود عملیاتی کولگیت به ۴۸.۴ درصد رسید. هرچند هنوز راه زیادی در بازار آمریکای شمالی در پیش بود. در آن سال ها سلاح مخفی و برگ برنده ی کولگیت برند هیلز پت نیوتریشن بود که به غذا و داروی حیوانات خانگی اختصاص داشت. این برند به عنوان پیش گام مکمل های غذایی و دارویی مخصوص حیوانات شناخته می شد و رشد سالانه ی ۱۴.۶ درصدی را تجربه می کرد. در آن دوران غذای حیوانات خانگی به بازاری قابل توجه در اروپا و ژاپن تبدیل شده بود و نقش سودده ترین بخش را برای کولگیت ایفا می کرد.
خرید مهم بعدی برند کولینوس اورال بود که به عنوان برترین برند محصولات سلامت دندان در برزیل شناخته می شد. خرید به قیمت ۱/۰۴ میلیارد دلار انجام شد و سهم کولگیت را از این بازار در آمریکای لاتین از ۵۴ درصد به ۷۹ درصد رساند.
خمیردندان انقلابی توتال
کولگیت از دهه ی ۱۹۸۰ تحقیق روی خمیردندان جدیدی برای مبارزه با میکروب های لثه را شروع کرده بود. آن ها ماده ی تریکلوزان را به عنوان سلاح مبارزه با میکروب های لثه در نظر گرفته بودند و سرانجام در سال ۱۹۹۲ محصول خود را به نام Total به بازارها عرضه کردند. خمیردندان توتال در ۱۰۰ کشور جهان عرضه و موفقیت های سریع آن منجر به افزایش سهم کولگیت در بازار سلامت دهان و دندان شد.
عرضه ی خمیردندان توتال در آمریکا به آسانی کشورهای دیگر نبود. سازمان غذا و دارو (FDA) آزمایش های متعدد بیشتری را درخواست کرده بود تا مجوز استفاده از عبارت مبارزه با التهاب لثه روی بسته بندی محصول را صادر کند. آزمایش ها پنج سال به طول انجامید و درنهایت در سال ۱۹۹۷ توتال به بازارهای آمریکا نیز راه یافت. کمپینی ۱۰۰ میلیون دلاری برای تبلیغات محصول برنامه ریزی شد که تا به امروز یکی از بزرگ ترین کمپین های معرفی محصول شرکت کولگیت محسوب می شود.
خمیردندان توتال توانست کولگیت را به محصول پرطرفدار آمریکا بدل کند. رقبا نیز درگیر آزمایش های بی شمار FDA بودند و نمی توانستند محصول مشابه را به سرعت به بازار تزریق کنند. به هرحال عملکرد عالی کولگیت در سال ۱۹۹۹ هم ادامه داشت و آن ها به آمار فروش یک میلیارد دلار نزدیک شدند. تنها یک محصول عالی برای پیروزی در بازار خمیردندان کافی بود.
یکی از برنامه های مهمی که در دهه ی ۱۹۹۰ توسط کولگیت راه اندازی شد، برایت اسمایلز، برایت فیوچرز نام داشت. هدف از اجرای برنامه، آموزش رایگان بهداشت دهان و دندان به کودکان سرتاسر جهان بود. برند آمریکایی با این کار علاوه بر آموزش و کمک به جوامع کمتر توسعه یافته، محصولات خود را نیز بهتر و بیشتر معرفی می کرد.
سال های اخیر و وضعیت کنونی برند کولگیت
ورود به قرن ۲۱ با حفظ پیشرفت های قبلی همراه بود و کولگیت توانست حاشیه ی سود عملیاتی خود را تا سال ۲۰۰۲ به ۵۴.۶ درصد برساند. در آن زمان فروش شرکت ۹/۲۹ میلیارد دلار بود که با حفظ صرفه جویی در هزینه ها، سود ۱/۲۹ میلیارد دلاری را برای برند آمریکایی به همراه داشت. در بحث محصولات، مسواک نیز به خط تولید کولگیت اضافه شد که با برند آکتی براش در بازارها عرضه می شد. در بخش های دیگر همچون غذای حیوانات خانگی هم چند محصول به بازار عرضه شدند که نشان از پیشرفت تحقیق و توسعه در کولگیت داشت.
کولگیت همیشه در بازار تمیزکننده ها با پروکتر اند گمبل رقابت شدید داشت و هیچ گاه هم نتوانست آن طور که باید و شاید بازار را در دست بگیرد. مدیران در سال های ابتدایی قرن ۲۱ تصمیم گرفتند تا تمرکز بر این حوزه را تاحدودی کاهش دهند. تصمیم آن ها منجر به فروش و واگذاری واحدها و برندهای متنوع شوینده در بازارهایی همچون مکزیک، اکوادور، پرو و اروپا شد.
خرید مهم کولگیت در دهه ی ۲۰۰۰، هولدینگ محصولات دهان و دندان GABA در اروپا بود که در سوئیس فعالیت می کرد. گابا در ۱۵ کشور فعالیت و شبکه ای گسترده از فروشگاه های بهداشتی و دارویی را در اختیار داشت. شبکه ی گابا به کولگیت کمک کرد تا پیشگامی خود را در بازار خرده فروشی اروپا حفظ کند.
به هرحال رقابت کولگیت و پی اند جی همواره در طول تاریخ وجود داشته و اکنون نیز ادامه دارد. کولگیت تلاش می کند تا با تمرکز روی بازارهای تخصصی خود همچون بهداشت دهان و دندان و غذا و داروی حیوانات خانگی، رقابت را در حوزه هایی دیگر با رقیب هم وطن خود ادامه دهد. از خریدهای مهم دیگر این برند در سال های اخیر می توان به شرکت سانکس فعال در حوزه ی بعداشت شخصی اشاره کرد.
برنامه ی برایت اسمایلز برایت فیوچرز در سال ۲۰۱۶ تولد ۲۵ سالگی خود را جشن گرفت. این برنامه ی عام المنفعه از سال ۱۹۹۱ به بیش از ۸۵۰ میلیون کودک در ۸۰ کشور جهان خدمت رسانی کرد و قصد دارد آمار را تا سال ۲۰۲۰ به ۱/۳ میلیارد نفر برساند. درحال حاضر کولگیت تحت مدیریت یان ام کوک اداره می شود و نوئل والاس به عنوان مدیرعامل آن مشغول به کار است. و تعداد کارمندان آن ها نزدیک به ۳۶ هزار نفر است. آخرین آمارها درآمد شرکت را در سال ۲۰۱۷ حدود ۱۵.۵ میلیارد دلار گزارش می کنند. برند کولگیت در رتبه بندی فوربز از برترین برندهای جهان، در مقام ۶۶ قرار دارد.
لورال، پرطرفدارترین شرکت لوازم آرایشی و بهداشتی جهان
