اختلاف نظر در میان همکاران لزوما چیز بدی نیست. منتها باید مراقب درگیری های ناسالمی باشیم که زمان ارزشمند و انرژی ما را هدر می دهند و اعتماد میان همکاران را از بین می برند. معمولا این نوع خصومت ها زمانی ایجاد می شوند که فردی «درگیری آفرین (Conflict Entrepreneur)» در گروه وجود دارد؛ یعنی کسی که برای اهداف شخصی اش درگیری ایجاد می کند. البته با انجام کارهایی می توانیم این افراد را شناسایی کنیم و اثر منفی کارهای آنها را کاهش دهیم. در ادامه، رابطه میان افراد درگیری آفرین و درگیری در محل کار و راه های برخورد با این افراد را بیان می کنیم.
رابطه میان درگیری در محل کار و افراد درگیری آفرین
درگیری در محل کار شکل های گوناگونی دارد. درگیری مثبت درگیری سالمی است که موجب می شود فرد و جامعه بهتری باشیم. بیشتر سازمان ها به درگیری مثبت نیاز دارند. منتها گاهی درگیری مخرب و زیان آور می شود و دوستان و شرکا را مقابل یکدیگر قرار می دهد و واقعیت را تحریف می کند. این چیزی است که «درگیری بالا (High Conflict)» نامیده می شود؛ درگیری ای که بسیار شدید و غیرقابل کنترل می شود و در نهایت همه را در وضعیت بدی قرار می دهد. چه چیزی موجب درگیری بالا می شود؟ آنچه در تمام موارد درگیری بالا مشترک است، حضور افراد درگیری آفرین است. از میان شخصیت های مختلفی که در محیط کار با آنها مواجه می شوید، برخی افراد برای اهداف شخصی شان درگیری ایجاد می کنند. گاهی هدفشان، سود و منفعت شخصی است و گاهی نیز هدف آنها جلب توجه و قدرت است. آنها در همه سازمان ها وجود ندارند، ولی در بعضی از محل های کار مانند بیمارستان ها، دانشگاه ها و سازمان های سیاسی یا حمایتی بیشتر وجود دارند.
مثال هایی درباره افراد درگیری آفرین
تصور کنید یکی از همکارانتان ایمیل هایی انتقادی را در چندین نسخه و هم زمان برای همکارانی ارسال می کند که بیشتر در رده های بالاترند و موضوع ایمیل ربطی به آنها ندارد یا شایعات و دروغ هایی را درمورد شرکت و مدیران آن در رسانه های اجتماعی پخش می کند. معمولا این افراد این کار را فقط ۱ یا ۲ بار انجام نمی دهند، بلکه آن را بارها و بارها تکرار می کنند. معمولا نخستین کاری که به ذهن ما می رسد این است که از این افراد فاصله بگیریم. منتها اگر نتوانیم از این فرد دوری کنیم چه؟ اگر باید با او کار کنیم چون هر دو در یک گروه هستیم، مدیر او هستیم یا او رئیس ماست چه؟ در این شرایط، نادیده گرفتن این فرد مشکلی را حل نمی کند. آنها خوب می دانند چطور برای رسیدن به اهداف خود، دیگران را جذب کنند و به سمت خود بکشانند. آنها درمورد اینکه چگونه مورد بی احترامی و بدرفتاری یک همکار قرار گرفته اند، داستان هایی متقاعدکننده و احساسی می گویند و موجب می شوند همکاران به یکدیگر شک کنند، از یکدیگر دوری کنند و یکدیگر را تضعیف کنند و به زودی این مشکل گسترش می یابد.
صحبت کردن با فرد درگیری آفرین
صحبت کردن با فرد درگیری آفرین نیز کار عاقلانه ای نیست. بیل ادی (Bill Eddy)، وکیل و میانجیگری که در برخورد با افراد درگیری ِآفرین تخصص دارد می گوید: «صحبت کردن با آنها اوضاع را بدتر می کند. این کار موجب ایجاد انگیزه برای تغییر نمی شود و درگیری را تشدید می کند.» اخراج کردن یا جداکردن راه خود از این کارکنان گاهی مفید است و گاهی اوضاع را بدتر می کند. چند سال پیش، مدیری باتجربه در یک شرکت فناوری کوچک برای نخستین بار با فردی درگیری آفرین مواجه شد. مشکل در یکی از جلسات معمول و زمانی شروع شد که کارمند پرسید که چرا دیگران ترفیع گرفته اند. البته این فقط پرسش نبود، بلکه گله و شکایت بود. مدیر گفت: «این فرد از همان ابتدا رفتاری تهاجمی و ستیزه جویانه داشت و غافلگیر شدم. هیچ دلیلی برای پذیرش حرف هایش وجود نداشت و بیشتر بر اساس تفکر سیاه وسفید حرف می زد.»
ابتدا مدیر تصور کرد این کارمند فقط از چیزی ناراحت است و همه چیز درست می شود. منتها کارمند تقویم های مشترک را خواند و پرسید که چرا بعضی از افراد به جلسات دعوت شدند و دیگران دعوت نشدند. سپس درمورد تصمیمات شرکت اطلاعات غلطی را به کارکنان تازه کار داد و دیگران را نیز ترغیب به شکایت و اعتراض کرد. مدیران شرکت نمی توانستند پاسخی بدهند. آنها تقویم هایشان را پنهان کردند و سعی کردند شایعات را تکذیب کنند. آنها به اخراج آن کارمند نیز فکر کردند، ولی نگران بودند در صورت اخراج از آنها شکایت کند. مدیر شرکت به من گفت: «ما انرژی یا تمایلی برای کارکردن با افرادی که این کار را انجام می دهند نداریم. واقعا خسته شده ایم.»
در برابر افراد درگیری آفرین چه باید کرد؟
پس چه باید کرد؟ وکلا، درمانگران و میانجیگران درگیری (Conflict Mediators) که با افراد درگیری آفرین سروکار دارند می گویند باید اقداماتی خاص و برخلاف عقل سلیم را انجام دهیم؛ اقداماتی که نقطه مقابل غریزه ماست. در انجام این اقدامات نیز باید احتیاط کنیم.
۱. به سرعت درگیری آفرینان را شناسایی کنید
ابتدا باید بدانیم چطور باید درگیری آفرینان را شناسایی کنیم. فراموش نکنید هر کسی می تواند انتقاد کند، با ما مخالفت کند، به اداره منابع انسانی برود، شکایت ثبت کند، تلاش برای ایجاد اتحادیه در سازمان و شرکت را رهبری کند و امضا جمع کند، بدون اینکه درگیری آفرین باشد. برای شناخت فرد درگیری آفرین، باید به این توجه کنیم که آن فرد همیشه در درگیری ها چگونه نقش ایفا می کند. آیا الگوی تکرارشونده ای از بدی عملکرد، رفتارهای افراطی و سرزنش مداوم وجود دارد؟ این افراد به سرعت دیگران را متهم می کنند، با اشتیاق گله و شکایت دیگران را تأیید می کنند و ادعاهای نادرست تازه ای را بیان می کنند که به فکر هیچ کس دیگری نرسیده است. آنها به شایعات و تئوری های توطئه علاقه دارند و جهان را به دو قسمت خیر و شر تقسیم می کنند.
پس از شناسایی فرد درگیری آفرین احتمالی، در برابر وسوسه بدجلوه دادن او در نظر دیگران (یا حتی در ذهن خودتان) پرهیز کنید. شاید کار سختی باشد؛ ولی همین تصور که او با ما تفاوت دارد موجب درگیری شدید می شود. مارشال شلی (Marshall Shelley)، نویسنده کتاب اژدهاهای خوش نیت (Well-Intentioned Dragons) کتابی درمورد مدیریت درگیری آفرینان در کلیساها، این مسئله را این طور بیان می کند: «وقتی اژدهایی به شما حمله می کند، شما نیز به اژدها تبدیل نشوید.» شاید فرد درگیری آفرین آسیب های روحی حل نشده ای در گذشته خود دارد، مانند نادیده گرفته شدن، سوءاستفاده و خشونت. سعی کنید شفقت و دل سوزی را در خود پرورش دهید؛ گرچه کار دشواری است. به یاد داشته باشید که همه ما این قابلیت را داریم که مانند درگیری آفرینان عمل کنیم.
۲. زمان بیشتری را با آنها بگذرانید
گری فریدمن (Gary Friedman)، میانجیگر و وکیل می گوید: «اگر آنها ۹۰ درصد درگیری آفرین اند با ۱۰ درصد دیگرشان صحبت کنید.» همدلانه گوش دهید و سعی کنید آنها را درک کنید، نه به طور کامل، بلکه به اندازه ای که برای ایجاد ارتباط مؤثر کافی باشد. یک متخصص تغییرجهت (Turnaround Specialist)، که با سازمان های دارای عملکرد ضعیف کار می کند می گوید: «شاید این فرد عقاید زیادی داشته باشد که با آنها موافق نیستم، ولی نخست و در درجه اول هر فردی می خواهد شنیده شود و در همین گوش دادن به حرف های او فرصتی وجود دارد.»
او در یکی از موارد میانجیگری خود، مدیر (که فردی درگیری آفرین بود) و بدترین رقیب و دشمن آن مدیر را به رستورانی در بیرون شرکت برد. او از هر دوی آنها خواست چند ارزش مشترک برای ایجاد تعامل در آینده (مانند احترام) را نام ببرند. سپس آنها رفتارهایی را نام بردند که می توانست این ارزش ها را نشان دهد (سلام و احوال پرسی با یکدیگر با واژه های محبت آمیز) یا آنها را تضعیف کند (ارسال ایمیل هایی برای تضعیف انگیزه یکدیگر). آنها درمورد کارهایی که در صورت تخطی از آن ارزش ها باید انجام داد نیز به توافق رسیدند. پس از ۳ ساعت، دو طرف مخالفِ یکدیگر در رستوران در حال نوشیدن با یکدیگر بودند. آنها هنوز هم با یکدیگر مخالف بودند؛ ولی ارزش های عمیق تری که بیش از همه برای آنها اهمیت داشت پذیرفته و حفاظت شده بود و حالا می توانستند رابطه بهتری داشته باشند.
۳. انرژی آنها را در جهت دیگری هدایت کنید
ریچل کلینفیلد (Rachel Kleinfeld) در کتاب خود، «یک دستور وحشیانه (A Savage Order)» که درمورد درگیری های جهانی است، توضیح می دهد چطور کشورها برای خروج از خشونت های محلی راهی پیدا می کنند. معمولا نخستین گامی که دولت ها برمی دارند چانه زدن با جنگ سالاران و دادن قدرت سیاسی به درگیری آفرینان درازایِ کمی صلح است. هدف از این «معاملات کثیف» خریدن زمان است تا اصلاح طلبان بتوانند فساد و سایر مشکلات سیستمیک را کاهش دهند. درست است که این کار قمار است؛ ولی نادیده گرفتن درگیری آفرینان ممکن است خطرناک تر باشد. در شرکت، این می تواند به معنی هدایت انرژی فرد درگیری آفرین در جهت کاری مولد و مفید باشد؛ کاری که برای هر دوی شما مهم است. به آنها حق انتخاب بدهید، نه دستور. به گفته ادی، که با افراد دارای درگیری و تعارض بالا کار می کند، معمولا کوچینگ حرفه ای (Professional Coaching) گزینه خوبی است. او می گوید: «روی آینده تمرکز کنید.»
مگان هانتر (Megan Hunter) ده ها دوره مربیگری و میانجیگری را برای شرکت هایی که درگیری و اختلاف های بالایی داشته اند انجام داده است (و همراه با ادی چندین کتاب را تألیف کرده است). هانتر در یکی از موارد بسیار بحرانی، که ممکن بود تجارت خانوادگی بزرگی را به ورشکستگی بکشاند، از اعضای خانواده که با یکدیگر درگیری و نزاع داشتند خواست با همکاری یکدیگر یک بیانیه مأموریت بنویسند. آنها در گذشته هرگز این کار را انجام نداده بودند. تأثیر این کار حتی برای خود هانتر نیز شگفت انگیز بود. هانتر گفت: «این نخستین بار بود که آنها در یک اتاق بودند، بدون اینکه به یکدیگر ناسزا بگویند و یکی از آنها با عصبانیت اتاق را ترک کند. آنها به شدت به بیانیه مأموریتی که نوشته بودند افتخار می کردند.» او می گوید که این روش همیشه هم مؤثر نیست؛ ولی تغییرجهت انرژی افراد ارزش امتحان کردن را دارد. «از آنها بخواهید باهم تصمیم بگیرند، به جای اینکه بر سر یکدیگر فریاد بکشند.»
۴. فرهنگ درگیری مثبت را ایجاد کنید
بهترین دفاع بهبود فرهنگ سازمانی و ایجاد فرهنگ درگیری و اختلاف نظر مثبت است؛ درگیری ای که در آن سؤال پرسیده می شود، اختلاف نظرِ صادقانه تشویق می شود و هرکسی با ادب و نزاکت رفتار می کند. منتها درگیری مثبت خودبه خود رخ نمی دهد، بلکه نیازمند آداب و مرزها و راه هایی برای پذیرش تنش و دوری نکردن از آن است. این یعنی ایجاد قوانینی برای تعامل که همه با آن توافق دارند. لی بنسون (Lee Benson) در ۲۵ سال کار در سِمَت مدیرعامل شرکت Able Aerospace در آریزونا دریافته است که او و همکارانش می توانستند با تعیین روشی ساده و رایج برای تعریف عملکرد و رفتار قابل قبول، حدود ۲ نفر از هر ۳ درگیری آفرین را به فردی عادی تبدیل کنند. او به من گفت: «وقتی همه قوانین تعامل را می دانند، آنها نمی توانند از آن شانه خالی کنند. آنها می خواهند بخشی از گروه باشند؛ پس تغییر می کنند.»
نمونه هایی از شیوه های درگیری و تعارض مثبت در سازمان های مختلف
- یک راه حل پیشنهادی داشته باشید؛
- مشکلات را هدف قرار دهید، نه افراد را؛
- خودتان را درگیر بدگویی و شایعات پشت سر یا حمله های ناشناس نکنید؛
- در هر اختلاف نظر، سؤالات زیادی بپرسید که از رویِ کنجکاوی واقعی باشند؛
- میانجیگر قابل اطمینانی بیابید که در صورت لزوم بتواند گفت وگوهای دشوارتر را تسهیل کند؛
- حتی اگر همچنان اختلاف نظر دارید، آنچه را شنیده اید بازگو کنید تا مشخص شود آیا درست متوجه شده اید یا نه؛
- در برابر هر برخورد منفی، دست کم سه برخورد مثبت داشته باشید. اگر ممکن است این کار را به صورت حضوری انجام دهید، زیرا بدرفتاری کردن با کسی که به فرد خوبی کرده است دشوارتر است؛
- اگر مشکلی دارید، ابتدا به فردی مراجعه کنید که با او مشکل دارید (مگر اینکه مسئله مربوط به رفتارهای غیرقانونی، توهین آمیز یا خطرناک باشد). این کار را حضوری یا تلفنی انجام دهید و هرگز از هیچ یک از روش های ارتباط کتبی استفاده نکنید؛
- به طور علنی و بارها درگیری و تعارض خوب را نمایش و پاداش دهید. در زمان استخدام کارکنان جدید رویدادهای مربوط به درگیری و تعارض مثبت را برایشان شرح دهید، به ویژه مواردی که در آنها کارکنان رده های پایین سؤالات سختی را از مدیران خود پرسیده اند، بدون اینکه به مدیران توهین کنند (یا خودشان موردِ اهانت قرار بگیرند).
اختلاف نظر و انتقاد در محل کار مسئله ای طبیعی است و همه افراد هم فکر و هم نظر نیستند. هدف ما جلوگیری از درگیری نیست، بلکه ایجاد محیطی برای درگیری خوب است. ما باید برای ایجاد آداب و قوانین درگیری و تعارض مثبت تلاش کنیم. درگیری ها و اختلاف نظرهای سالم موجب پیشرفت و بهترشدن ما و کل شرکت می شوند.
چگونگی رفتار با آدم های پرتوقع
