اهمیت ارزیابی در پیشرفت کاری سازمان ها

ارزیابی علمکرد طی سالهای اخیر بطور گسترده ای به نقد کشیده شده و تعاریف جامعی از اهداف و عملکرد های آن درحوزه مدیریت منابع انسانی ارائه شده است. نگاهی گذرا به سیر تکاملی ارزیابی نشان می دهد که در مدیریت قدیم و کلاسیک بدان به مثابه کنترل در وظایف و کارکردهای مدیر نگریسته شده است ولی امروزه به صورت یک فرایند پویا، مستمر، کیفی و متقابل ( مدیر و کارکنان) بعنوان پاره سیستم اصلی مدیریت منابع انسانی کارکردی فراتر از اعطاء پاداش ، تأکید بر حمایت رفتار، ایجاد ارتباط بین مدیران و کارکنان و بهسازی منابع انسانی در سازمانها دارد.

ارزیابی چییست؟

ارزیابی عملکرد

مطلع ساختن افراد در مورد عملکردشان و کمک به آنها در بهبود وضعیتشان فرایندی است که از دوران کودکی آغاز می گردد.در ابتدا والدین و دیگر افراد وابسته با پاداش دادن و تنبیه کودکان در مقابل کردارهایشان ، برای آنان بازتاب عمل را فراهم می آوردند. کودکان به سرعت یاد می گیرند که اجرای رفتارهای مناسب یا به پاداش یا به ممانعت از عواقب منفی منجر می گردد.به همین ترتیب رفتارهای نامناسب احتمالا به تنبیه منجر می شود.هنگام ورود به مدرسه ، افراد در معرض اولین سیستم های ارزیابی رسمی خود، امتحاناتی و کارتهای گزارش،قرار می گیرند.از آن پس ،معلمان ،مربیان، همسالان و بلأخره راهنمایان تحصیلی افراد را با جریان مداوم بازتاب در مورد عملکردشان آماده می سازند.به روند تأمین اطلاعات مربوط به اجرای کار افراد،به عنوان ارزیابی عملکرد مراجعه می گردد.ارزیابی عملکرد فرایند رسمی فراهم آوردن بازتاب تشخیصی برای کارکنان در مورد اجرای کار (اطلاعات منفی و مثبت در مورد نتایج) است.
فیلیپ موون در سال 1998،اصطلاح « ارزیابی عملکرد» را به معنای عام به کار برد. مطابق تعریف وی ،سیستم ارزیابی عملکرد به بیان ساده عبارتست از :نظام یا سیستم قابل اعتمادی برای بازنگری دوره ای عملکرد شخص.
این تعریف به کار مصاحبه اشاره نمی کند . همچنین تعیین اهداف ،اندازه گیری نیازهای آموزشی ،ارتقا، بازنگری انتظارات مربوط به پیشرفت شغلی را نیز دربر نمی گیرد.اما انجمن امریکایی ACAS در سال 1997 ،ارزیابی عملکرد را این گونه تعریف کرد : ارزیابی عملکرد یکی از راه های دادن بازخورد عملکرد یا انتظارات موجود از نیروی کار به آنهاست .سیستم ارزیابی به شیوه ای منظم ، عملکرد نیروی کار ، توانمندی ها و نیازمندی های فزاینده ی آنها را ثبت و اندازه گیری می کند. به علاوه ، ارزیابی فرصت مناسبی برای به دست آوردن نگرشی فراگیر درباره ی حجم کار و مشکلات آن است .همچنین فرصتی برای بازنگری در اموری است که در خلال دوره ی ارزیابی گذشته تحقق یافته اند و نیز فرصتی است برای تثبیت و تعیین اهداف مرحله ی آینده.
این تعریف به صورت واضح نشان می دهد که نیروی کار بازخورد عملکرد قبلی خود را به دست می آورد. بااین حال،نشان می دهد که سیستم ارزیابی عملکرد،فرصتی است برای ارزیابی با صدور حکم درباره ی جوانب مختلف عملکرد نیروی کار برای شناخت روش عملکرد وی در گذشته و همچنین با آینده نگری برای تعیین اهداف آتی .
اما فلاچر و ویلیامز در تعریف خود ارزیابی عملکرد،از این هم فراتر رفتند و بیان کردند که ارزیابی عملکرد افراد فقط چیزی نیست که در ارزیابی عملکرد هر فرد به آن می پردازیم . آنان بر این باور بودند که دو کار یا دو نقش متناقض وجود دارد که متضمن کار ارزیابی است که عبارتند از:نقش قاضی و نقش یاریگر.این دو پژوهشگر در توضیح این دو نقش مناقض در کار ارزیابی خاطرنشان کرده اند که وقتی که ما درباره ی روشی که مردم با آن سخن می گویند یا روشی که کار انجام می دهند، احکام غیر رسمی صادر می کنیم ،ممکن است این احکام عینی یا شخصی باشند و حتی ممکن است نسبت به حقیقت آنچه انجام می دهیم ،علم یا درک نداشته باشیم .
مرحله ی دوم در ارزیابی هم با روشی دیگر به کار گرفته می شود . به این صورت که وقتی اشخاص را در محیط کار ارزیابی می کنیم ،دراصل،فقط درباره ی آنان حکم صادر نمی کنیم،بلکه معمولا می کوشیم آنان را در بهسازی عملکردشان یاری دهیم ؛زیرا برای ما میسر است که به منظوذ کمک به نیروهای کار برای بهسازی عملکرد و تعیین نیازمندی های آنان ، راه های جایگزینی را برای کار یا دوره های آموزشی به آنها پیشنهاد دهیم یا فرصت هایی را برای پیشرفت آنان فراهم کنیم.

فلسفه ارزیابی عملکرد

در گذشته مدیران عملکرد را فقط به منظور کنترل کار کارکنان انجام می دادند ، در حالی که امروزه جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل اهمیت بیشتری یافته است . فلسفه امروزی ارزیابی عملکرد آنگونه که دیویس و نیوانستروم تاکید می کنند عبارت است از

1. جهت گیری آن بسوی عملکرد
2. بر روی هدفها و آرماج ها پافشاری می کند.
3. تعیین هدفها یا هدف گذاری با رایزنی متقابل مدیر وکارکنان صورت می پذیرد.
4. میانگین زمانی ارزیابی عملکرد

میانگین زمانی ارزیابی عملکرد کارکنان،بطور متوسط یک یا حداکثر دو بار در سال توصیه می گردد. اگر فاصله زمانی بین دوارزیابی زیاد باشد ممکن است خیلی از مواردی که می توانند در ارزیابی موثر واقع شوندفراموش گردند و از طرف دیگر چنانچه فاصله زمانی بین ارزیابی ها بیش از حد بهم نزدیک باشند ممکن است بیش از حد دچار روزمرگی گردد. بهترین حالت زمانی جهت ارزیابی عملکردکارکنان اینست که ارزیابی های غیر رسمی بصورت متوالی در سطح سازمان انجام شده ونتایج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف دیگر در ارزیابی نهایی و رسمیبتوان با جمع بندی نتایج ارزیابی های غیر رسمی قبلی به نتیجه مطلوب نائل شد.
دراینصورت در زمان انجام ارزیابی رسمی می توان جمع بندی جامع و کاملی از عملکردکارکنان را در طی دوره گذشته داشت و تقریباً هیچ نکته ای در طی جلسه ارزیابی ناگفته باقی نخواهد ماند.از سوی دیگر چنانچه در بین دوره های ارزیابی شش ماهه هرگونه قصوریا خطایی از هر یک از کارکنان تازه استخدام (که با رویه ارزیابی عملکرد در سازمان آشنایی ندارند) مشاهده گردد باید بلافاصله پس از تعیین علت قصور یا خطا، جلسه ارزیابی را زودتر از موعد سازمانی انجام داد و وی را ارشاد نمود با این تفاوت که درمورد کارکنان تازه استخدام باید مقدار بیشتری جدیت بخرج داد تا از زمان آغاز بکاراز عملکرد نامطلوب ایشان جلوگیری کرد.

دلایل مخالفت اغلب سازمان ها با ارزیابی عملکرد

اغلب سازمان ها باانجام ارزیابی عملکرد کارکنان مخالف هستند و عمده نگرانی سازمان ها نیز اینست که مبادا کارکنان در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجیده خاطر شده و این مسأله منجر به کاهش بازدهی، سرخوردگی و نهایتاً افت بازدهی سازمان گردد. لیکن چنانچه ارزیابی عملکرد بجای آنکه بر مبنای احساسات آنی ارزیاب باشد، بر مبنای حقایق انجام گردد، و از سوی دیگر کارکنان نیز با دید مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند وسعی در جبران کاستی های گذشته در جهت افزایش عملکرد خود نمایند، این نگرانی بیجا وبی مورد است.
کارکنان چنانچه از هدف اصلی کارفرما از ارزیابی عملکرد خود، درجهت تغییر روش های غیر استاندارد به روش های مطلوب (که موجب افزایش بازدهی کارکنان نیز می گردد) آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزیابی و نتیجه آن جبهه گیری نخواهند کرد، بلکه علی الاصول کارکنان علاقه دارند که از جایگاه واقعی خود درسازمان مطلع شوند (حتی اگر بر خلاف نظرایشان باشد). البته این اظهارات بدین معنی نیست که قطعاً جلسه ارزیابی، بدون تنش برگزار خواهد شد و کارکنان با انتقاد صرف ازعملکرد خود براحتی و سادگی برخورد می نمایند، اما استفاده از روشهای علمی ارزیابی اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانیاً باعث ایجاد نیرویی در کارکنان در جهت تغییرو بهبود روشهای غیر استاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً کارکنان در ابتدا، در مواجهه با این موضوع تصور خواهند کرد که این روش نیز یکی از ابزار های کنترلی سازمان است ودر مقابل آن جبهه گیری خواهند کرد

معیار های ارزیابی عملکرد

برای اینکه سیستم های ارزیابی عملکرد مؤثر باشند ، هم سرپرستان و هم کارگران باید اطلاعات کاری گسترده ای داشته باشند. اگر سازمان قبلا تجزیه و تحلیل شغلی را انجام داده باشد،باید این اطلاعات از قبل در دسترس باشند.به هرحال، اغلب اوقات ،عدم وجود این تجزیه و تحلیل ها منجر به ارزیابی هایی می گردد که بیشتر بر طبق سنجش های مغرضانه از خصوصیات شخصی کارگران انجام شده تا توانایی یا عدم توانایی آنان برای انجام وظایف کاری .
برای به حداکثر رساندن استفاده از بررسی های عملکرد ،نیاز به تلاش هایی داریم که رفتار های مربوط به کار را مشخص کرده و ارزیابی نمایند. این رفتارها را می توان با استفاده از تولید و اطلاعات پرسنلی به طرز غیر مغرضانه ای بررسی نمود و با استفاده از تکنیک های ارزیابی مورد قضاوت قرار داد.
جهت حصول اطمینان از انجام مطلوب ارزیابی باید:

• مطمئن گردید که کارکنان از شرح وظایف محوله مطلع بوده اند. به این منظور بایدشرح وظایف کارکنان قبلاً و بتناسب اختیارات تهیه شده و در اختیار ایشان قرار گرفته باشد.
• نتایج ارزیابی های قبلی و احتمالی به اطلاع کارکنان رسیده باشد تا آنها ازخواستها و سیاست های کافرما مطلع باشند.
• زمان کافی بین ارزیابی های دوره ای رعایت گردد تا کارکنان فرصت کافی جهت ارتقاءو اصلاح رویه های غیر استاندارد یا نامنطبق قبلی داشته باشند.
• معیارهای کمی (مقداری) بتناسب جایگاه سازمانی هر یک از کارکنان تهیه شده باشد. بعنوان مثال برای پرسنل تولید، مقدار واحد تولیدی، انبارداران با مقدار جنسی که تحویل و تحول می نمایند، و پرسنل دبیرخانه را با حجم نامه هایی که تایپ نموده اند مورد ارزیابی قرار داد. البته این روش (بخش کمی) نارسایی هایی نیز دارداز جمله اینکه بسیاری از عملکردها نتیجه قابل شمارشی ندارند، به عنوان مثال نتیجه عملکرد یک مدیر یا معلم را نمی توان شمرد. هر چند می توان تعداد دانش آموزانی را که یک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آیا این رویه صحیح است؟ یا آیا درست است که میزان کارآیی یک مدیر را بر مبنای تعداد نامه هایی که وی امضاء کرده است بررسی کنیم؟
• عوامل ذهنی شامل دیدگاهها و نظرات شخصی، قابلیت سازگاری محیطی و تواناییهای فردی. مسأله ای که در هنگام ارزیابی عوامل ذهنی باید مطلقاً مورد توجه ارزیاب باشد،اینست که آیا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نماید؟ در تعیین ملاکهای ارزیابی باید توجه داشت که هر یک از معیارها بر مبنای اطلاعات پرسنلی برای هر یک ازکارکنان و جایگاه های شغلی قابل تغییر هستند واین معیارها باید به نحوی تهیه وتعیین شده باشند که بسته به شرایط و اطلاعات هر یک از کارکنان، قابل تغییر بوده وبصورت شناور تهیه شده باشند. به عنوان مثال انبارداری که بدلیل کاهش تقاضای بازاریا کاهش حجم تولید، میزان کمی از کالا را تحویل و تحول نموده است نباید بدلیل افتعملکرد مورد سرزنش قرار بگیرد. بنابراین ارزیاب باید اشراف کامل نسبت به اطلاعاتپرسنلی کارکنان و جایگاه های شغلی داشته باشد چرا که در غیر اینصورت ممکن است متهمبه جانبداری، منفی نگری یا محافظه کاری گردد. نکته دیگری که باید مورد توجه ارزیاب قرار بگیرد این است که قبل از ارزیابی هر یک از کارکنان مدنظر داشته باشد که فردارزیابی شونده چه مدتی مشغول انجام وظیفه فعلی بوده است؟ و آیا فرصت انطباق خود باجایگاه سازمانی مزبور را داشته است؟
• اطلاعات خاص هر یک از کارکنان و اطلاعات کارگزینی نیز می توانند بعنوان ملاک ومبنای ارزیابی قرار گیرند. غیبت، میزان و تعداد دفعات دیرکرد یا ترک محل کار ( زودترازموعد و مرخصی های بدون توجیه از بهترین عوامل اطلاعات خاص کارکنان هستند. البته تأثیر این معیار بخصوص بیشتر می تواند جهت ارتقاء یا تنزل رتبه سازمانی ملاک عمل قرار گیرد.

تا به اینجا درباره ارزیابی عملکرد و فلسفه آن و همچنین مخالفت بعضی سازمان ها بااینکار آشنا شدیم حال می خواهیم از اهمیت خودارزیابی در شغلمان و تاثیر متقابل آن بر سازمان حرف بزنیم:

اهمیت خود ارزیابی در پیشرفت شغلی

خودارزیابی (به انگلیسی: Self-Assessment) یکی از شیوه های ارزیابی است که در آن، مسئولیت ارزیابی و گزارش کردن یک یا چند پارامتر به خود فرد واگذار می شود.خود ارزیابی (Self Assessment) می تواند هم برای کارمندان و هم مدیران به یک اندازه مفید باشد. ارزیابی ها معمولاً کوتاه بوده و انجام آن ها کمتر از ۱۵ دقیقه طول می کشد و منافع طولانی مدت را برای همه طرف های درگیر به همراه دارند.از جمله فواید خودارزیابی عبارتند از :

1. ایجاد انگیزه

زمانی که فرصت خودارزیابی به کارمندان داده می شود، آنها احساس قدرت می کنند. کارمندان متوجه می شوند نظراتشان اهمیت دارد و در جلسات ارزیابی عملکرد، از نظرات آنها استفاده می شود و این از راه های مؤثر برای انگیزه دادن به کارکنان است. هر کارمند در فرایند ارزیابیِ عملکرد مشارکت و حضوری فعال دارد. اهدافی که کارمندان در فرایند خودارزیابی برای خود تعیین می کنند و نحوه ارزیابی آنها به مدیران کمک می کند تا کارمندان باانگیزه را تشخیص دهند. نیروی کار باانگیزه عملکرد بهتری خواهد داشت و به پیشرفت و رشد سازمان کمک خواهد کرد.

۲. ایجاد احساس تعلق خاطر به کار

خودارزیابی احساس تعلق خاطر به کار و مسئولیت پذیری را به ویژه در کارمندان تازه کار افزایش می دهد. با این رویکرد، کارمندان احساس مسئولیت بیشتری نسبت به اقدامات خود خواهند داشت. انجام خودارزیابی باعث می شود کارمند از یک تماشاگر غیرفعال به عنصری فعال و اثرگذار در پروسه ارزیابی تبدیل شود. مدیران با به کارگیری این رویکرد به کارمندانشان ثابت می کنند نظرات آنها جدی گرفته می شود.

۳. رابطه مدیر ـ کارمندیِ سالم

خودارزیابی روابط بین مدیر و کارمند در محل کار را بهبود می بخشد و ارتباطی مداوم بین آن دو ایجاد می کند. به این ترتیب، احتمال کشمکش و تضاد بین مدیر و کارمندان به حداقل می رسد.

۴. ارتباط دوطرفه

زمانی که ارتباط بین مدیر و کارمند ارتباطی دوطرفه باشد، فرایند مدیریت عملکرد بهترین نتیجه را در پی خواهد داشت. اهمیت ارتباط دوطرفه معمولا در تعاملات روزانۀ مدیران و کارمندان نادیده گرفته می شود. خودارزیابی شکلی رسمی به این تعاملات می دهد و راه را برای ارتباط دوطرفه مدیر و کارمند هموار می کند. این ارتباط دوطرفه عملکرد کلی کارمندان را روشن می کند و همچنین تصویری واضح و بینشی عمیق از دستاوردها و کاستی های آنها را در اختیار مدیران قرار می دهد. خودارزیابی بهانه خوبی برای برقراری ارتباط موثر با مدیرتان است. شما می توانید درباره برنامه شغلی و عملکرد خود با مدیرتان صحبت کنید.

۵. کاهش اختلافات

دیدگاه مدیران و کارمندان باهم تفاوت دارد. حتی مدیرانی که ارتباط نزدیکی با تیم خود دارند نیز نمی توانند همیشه داستان را از دیدگاه کارمندان ببینند. بسیاری از مدیران، در جلسات ارزیابی عملکرد، متوجه اختلاف نظر خود با کارمندان می شوند. از آنجا که خودارزیابی موجب ایجاد تصویری کامل از نقاط ضعف و قوت کارمندان می شود، اختلاف نظرها را برطرف می کند. مدیر و کارمند گزارش خود را باهم تطبیق می دهند تا مطمئن شوند در گزارش عملکرد نهایی، تمام دستاوردها و اشتباه ها را در نظر گرفته اند. با این روش، احتمال اختلاف کم می شود.

۶. پیشرفت شغلی

خودارزیابیِ کارمندان کمکشان می کند نقاط ضعف و قوت خود را بشناسند. کارمندان هنگام تهیه این گزارش متوجه می شوند در چه زمینه ای عملکرد ضعیفی دارند و در چه زمینه ای باید مهارت هایشان را تقویت کنند.

بعد از خودارزیابی، نیازهای آموزشی کارمندان مشخص می شود. همچنین هنگام تهیه گزارش خودارزیابی، پروژه ها و فعالیت های موردعلاقه کارمندان و علاقه مندی های آنها برای کارهای آینده مشخص می شود. این اطلاعات چشم انداز شغلی خوبی در اختیار مدیران قرار می دهد. کارمندان، در گزارش خودارزیابی، علاوه بر دستاوردها و موفقیت ها، مشکلات و خواسته هایشان برای بهبود عملکرد را نیز به اطلاع مدیران می رسانند.

جمع بندی

ارزیابی سیستم نظارت برسازمان ها برای پیشرفت شغلی و تحقق خواسته های سازمان و خودرارزیابی عاملی مهم در تحقق این خواسته است. و همچنین فرد را ازعملکرد خودنسبت به وظایفش آگاه می سازد. سخن آخر اینکه خودارزیابی بیشتر از همه چیز و همه کس برای خودمان بهتر است و سبب پیشرفت خود وسازمان می شود.

اهمیت مهارت دست ورزی در کودکان و چگونگی تقویت آن